Как да спечелим от несигурността

Кoй мениджъp не се тpевoжи зa бъдещетo?

Hие живеем в несигуpен свят нa pезки теxнoлoгични пpoмени и глoбaлнa нестaбилнoст. Ho не бивa дa смятaме несигуpнoсттa зa вpaг, кaзвa експеpтът пo мениджмънт Пoл Шумейкъp.

Hесигуpнoсттa е изтoчник нa нaй-гoлемите блaгoпpиятни възмoжнoсти. Зa дa ги изпoлзвaме, oбaче, тpябвa дa пpoменим пoдxoдa си към стpaтегиятa и pеaлизaциятa нa кoнкpетните си цели.

Ha бaзaтa нa oпитa oт учaстиетo си в пoвече oт стo кoнсултaнтски пpoекти в сфеpи oт здpaвеoпaзвaне дo мaшинoстpoене и oт битoвa теxникa дo финaнсoви услуги, aвтopът paзкpивa кaк гoлеми кopпopaции пo целия свят изпoлзвaт тaзи нoвaтopскa метoдoлoгия, зa дa се пoдгoтвят зa несигуpнoтo бъдеще и дa извличaт печaлбa oт негo. Читaтелите ще нaучaт кaк дa paзpaбoтят и aнaлизиpaт сценapии зa paзвитиетo нa мнoгo индустpии, кaк дa създaдaт стpaтегии с неoбxoдимaтa дoзa гъвкaвoст, кaк дa ги пpилaгaт, изпoлзувaйки oпции и кaк дa ги кopигиpaт чpез динaмичния мoнитopинг.

Кaтo вoдещ aкaдемичен теopетик и пpaктик, в книгaтa Шумейкъp oбxвaщa всички пoстижения нa нaукaтa зa вземaне нa pешения, opгaнизaциoннaтa теopия, стpaтегия и пoзнaвaтелнa псиxoлoгия, зa дa интегpиpa пpaктическия пpинoс в тези paзнooбpaзни oблaсти пpи нaвигaциятa в несигуpнoсттa. 

♦  ♦  ♦

Пол Шумейкър е академик, автор и лидер в областта на стратегическия мениджмънт и на вземане на решения. Той е директор на Mack Center for Technological Innovation в Училището Уортън. Повече от двадесет години е преподавател в Университета в Чикаго.
Учи физика и математика. Има магистърска степен по финанси и докторска степен по мениджмънт в Училището Уортън и Университета на Пенсилвания.
Работи продължително време с Групата по сценарно планиране на Royal Dutch /Shell/ в Лондон. Основател и председател е на Decision Traps, Decision Sciences и Wharton on Managing Emerging Technologies.
Автор и съавтор е на много статии, публикувани в Harvard Business Review, The Journal of Economic Literature, Journal of Mathematical Psychology и др. Творбите му са публикувани на повече от 10 езика и са получили най-различни награди, включително и престижната академична награда за най-добър научен труд на Strategic Management Society. 

Откъс от книгата

Трета глава. Да изживеем различни варианти на бъдещето

Ако не мислите за бъдещето, няма да имате бъдеще.
Джон Голсуърти, „Лебедова песен“

По време на шумната и хиперболизирана рекламна кампания на футболната супер купа за 2000 година Nuveen Investments пуска телевизионна реклама, която приковава вниманието. Рекламата е обърната към бъдещето, предричайки че науката ще изобрети лек срещу СПИН-а и рака и ще постигне голяма победа при лечението на травмите на гръбначния мозък. Тези медицински прогнози са очаквани – до момента на шокиращия финал на рекламата, когато актьорът Кристофър Рийв излиза на сцената, за да получи награда. Компютърно анимираното изображение на парализирания актьор, пристъпващ към катедрата, за да отпразнува изобретяването на лекарство срещу травмата на гръбначния мозък, е шокиращо и противоречиво. То също така илюстрира по графичен път колко ефектно може да бъде едно конкретно изображение, за да направи бъдещето реално.

Да направим бъдещето реално

Изследванията показват, че конкретните живи примери имат много по-голямо влияние в сравнение с абстрактната информация. Реалното преживяване е с много по-голяма тежест от абстрактните анализи. Представете си, например, че отивате да си ку- пите кола: мислите дали да изберете „Волво“ или „СААБ“. Направили сте проучване и сте разбрали, че моделът на „Волво“, на който сте се спрели, показва по-малко дефекти в сравнение с модела на „СААБ“. Това показват данните от хиляда наблюдавани коли. Решението е ясно – или поне така изглежда.

Но ето, че отивате на коктейл и един от присъстващите ви разказва потресаваща история за това как неговото „Волво“ се е счупило посред нощ на изоставен път. В действителност размерът на извадката се е увеличил от хиляда на хиляда и едно и новата информация би трябвало да има тежест в крайното решение по-малко от 0,001. Кое ще окаже по-голямо влияние: абстрактната информация или реалната човешка история?

Разказите и изображенията фокусират вниманието върху реалните проблеми. Хората запомнят по-добре разказите, защото ние притежаваме „презумпцията за конкретност“. За да разберем бъдещето, не е достатъчно само да говорим за него. Като бизнес лидер вие не може само да се заровите в статистиката (макар че сценариите могат да бъдат представени и по този начин за онези, които се вдъхновяват от числата). За да успеете наистина да възприемете бъдещето, не може да се ограничите само с абстрактни теории за него. Ако сте като повечето хора, вие трябва да заживеете в него, така ще успеете да го осмислите. В известен смисъл хората, които се занимават със сценарии, използват един предразсъдък (склонността ни да възприемаме конкретна жива информация), за да преодолеят друг предразсъдък (ограничената ни способност да си представим повече от един вариант на бъдещето).

В следващата дискусия ще разгледаме как използването на сценарии в една фармацевтична компания прави бъдещето по-конкретно, прилагайки компилация от няколко проекта на клиен- ти. След това ще представя систематичния процес за генериране на такива сценарии.

Но нека първо да се пренесем в бъдещето.